Ernst-Jan Schubad is mede-eigenaar en directeur van Bezemer & Schubad, een bureau dat zich inzet voor het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Het bureau biedt advies, trainingen, onderzoek en crisisinterventie, waarbij de krachten worden gebundeld in een team van diverse disciplines. Dit helpt organisaties toepasbaar beleid te ontwikkelen. En dat is nodig: Bijna 40 procent van de mensen in Nederland voelt zich onvoldoende veilig en vrij op de werkvloer meldt het FNV. Meer dan de helft van de werknemers heeft in 2023 een of meerdere vormen van grensoverschrijdend gedrag meegemaakt. Hebben al die regels en trainingen tegen grensoverschrijdend gedrag eigenlijk wel zin?
Ik ontmoet mijn geïnterviewde in een congrescentrum gelegen in het hart van Utrecht, waar hij met de motor naartoe is gekomen. Rekening houdend met de foto die van hem genomen zal worden, draagt hij boven zijn ruige motorbroek een net overhemd met jasje. Met twee verse cappuccino’s in de hand nemen we plaats op een zonovergoten plek en hij vraagt begaan of alles voor mij schikt. Met de imposante Domtoren op de achtergrond beginnen we aan ons gesprek. Ergens verwacht ik dat hij me toestaat hem te tutoyeren, maar dat doet hij niet.
Grensoverschrijdend gedrag is een veelomvattende, en soms verwarrende, term. Het thema komt regelmatig aan bod in diverse media. Wat verstaat u hieronder?
‘Het is inderdaad een containerbegrip geworden. Wij brengen het terug naar de bepalingen van de Arbeidsomstandighedenwet. Dat houdt in: seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en discriminatie. Niks is zwart wit, maar dit is het kader waar wij zaken tegenaan leggen. De situaties die ik in mijn werk het meest tegenkom zijn intimidatie, pesten en seksuele intimidatie. Als organisaties in transitie zijn, bijvoorbeeld bij groei of krimp, komt hier frequent spanning bij kijken en ontstaan er soms vervelende situaties. Foute grappen maken kan een manier zijn om stoom af te blazen.’
Met uw achtergrond als jurist en het hebben van managementervaring speelt u een belangrijke rol als directeur. Welke vaardigheden zijn nog meer belangrijk voor uw functie?
‘Een bepaalde mate van senioriteit, en dat bedoel ik niet lullig. Het is met deze thema’s essentieel om ervaring te hebben en enigszins te weten wat je kan verwachten. Goede luistervaardigheden, standvastigheid, vooruitdenken en scenario’s inschatten zijn belangrijk. Als een ingewikkelde situatie al flink is geëscaleerd kijk ik naar hoe ik de dingen kleiner en behapbaar kan maken. Het gaat om een juiste mix van organisatiesensiviteit, het lezen van belangen en oplossingsgericht zijn.’
Volgens het FNV is in de helft van de ervaringen van grensoverschrijdend gedrag de leidinggevende de veroorzaker. Waardoor komt dit volgens u? Hoe kan dit probleem van bovenaf worden aangepakt?
‘Het is naar dat de veroorzaker van grensoverschrijdend gedrag ook degene kan zijn die beleid hierover maakt. Een bepalende factor is of er sprake is van een verhoogd risico. Dit heeft vaak te maken met macht en afhankelijkheid, waarbij hiërarchie een rol speelt. Wij adviseren aan leidinggevenden om bijvoorbeeld terughoudend te zijn met humor. Het wordt door veel werknemers verkeerd opgevat en de leidinggevende onderschat vaak zijn of haar voorbeeldfunctie. Werknemers kijken op tegen iemand in een hogere functie. Toon voorbeeldgedrag en wees je bewust van je positie.
Leidinggevenden worstelen vaak met dezelfde vragen: “Wat is ongewenst gedrag precies en wat kan ik doen?” Met onze awareness sessies krijgen zij inzicht en praktische handvaten. Ook gaan we met hen in gesprek over wat grensoverschrijdend gedrag inhoudt en wat je moet doen als je dit waarneemt. Bij deze sessies zijn er trainingsacteurs aanwezig die situaties nabootsen. Zo ervaar je de voorvallen en zie je wat er gebeurt met jou en met de mensen om je heen.
Ons mantra blijft: geef leidinggevenden tools. Elke organisatie in deze tijd weet dat er iets met dit thema moet worden gedaan. Het beleid op orde hebben is niet genoeg, de top moet zich bewust zijn van de problematiek. Ik pleit ervoor om awareness sessies een vast onderdeel te maken van managementtraining. Leiders leren wel een hoop over marketing en cijfers, maar niet over sociale veiligheid.’
Ontstaat er niet een probleem wanneer leidinggevenden initiatief nemen voor deze trainingen, terwijl zijzelf soms de oorzaak van dit gedrag zijn? Het is immers lastig om regels te versterken die je eigen handelen onder de loep leggen.
‘Vaak moet een leidinggevende inderdaad met het initiatief komen. Maar onderschat niet de invloed van werknemers. Als men binnen een organisatie ontevreden is over sfeer en beleid, zeker in deze tijd, moet een werkgever daar wat mee. Sommige leidinggevenden vinden dit een belangrijk thema en gaan er vanuit eigen toewijding mee aan de slag. Soms worden wij ingeschakeld nadat een incident heeft plaatsgevonden. Er is iets gebeurd, er is gedoe, men is bang voor reputatieschade en denkt: dit nooit meer. Het mooiste is natuurlijk als dit een preventieve, vanzelfsprekende beweging is zonder voorafgaande incidenten.’
In de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) staat dat werkgevers de zorgplicht hebben om werknemers zoveel mogelijk te beschermen tegen psychologische arbeidsbelasting (PSA). Hoe kan het zijn dat het toch vaak misgaat?
‘De Arbowet wordt gehandhaafd door de inspectie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, die toetst of een bedrijf beleid voert op dit terrein. De toets gaat nu alleen over of je een vertrouwenspersoon en een krachtenregeling hebt. Daarbij is het een ingewikkelde operatie omdat je onmogelijk heel werkend Nederland af kunt gaan. Grote organisaties hebben hun beleid meestal op orde, maar midden- en kleinbedrijven (mkb) blijven een moeilijk bereikbare populatie. Ik vind het belangrijk dat een organisatie niet alleen beleid heeft, maar ook uitstraalt dat zij het een belangrijk thema vindt. En dat begint bij de top.’
Veel bedrijven hebben tegenwoordig een vertrouwenspersoon aangesteld. Toch praat slechts twaalf procent van de mensen die grensoverschrijdend gedrag ervaart erover met een vertrouwenspersoon meldt het FNV. Hoe kan dat?
‘Er zijn meerdere factoren die helpen bij het wegnemen van de kloof tussen vertrouwenspersoon en werknemer. Het is essentieel dat een bedrijf werkt aan de bekendheid van een vertrouwenspersoon. Dat klinkt misschien logisch, maar in veel bedrijven is dit niet vanzelfsprekend. Er kan een extra barrière ontstaan als je ook nog aan een collega moet vragen bij wie je terechtkan. Zet zo’n vertrouwenspersoon aan de frontlinie.
Als een kwestie eenmaal gemeld is bij een vertrouwenspersoon, komt erna ook een cruciale fase. Als het proces klaar is en de situatie praktisch gezien is opgelost, wordt het slachtoffer nog wel eens aan zijn of haar lot overgelaten. Houd rekening met de nasleep en zorg ook achteraf voor ondersteuning.
Het derde aspect is ervoor zorgen dat men zich op zijn gemak voelt bij de vertrouwenspersoon en er een sfeer van veiligheid bestaat. Ik raad het af om iemand als interne vertrouwenspersoon in te stellen die ook leidinggevende, HR-functionaris of OR-lid is. Deze nevenfunctie kan ervoor zorgen dat een melder zich niet vertrouwd genoeg voelt, omdat er verschillende belangen meespelen.’
Er zijn grote mediaschandalen geweest, zoals The Voice Of Holland, NOS Sport, maar ook de wereldwijde #MeToo-beweging. Ziet u progressie in het tegengaan van grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer sinds u zich hier actief mee bezighoudt?
‘Het bureau bestaat vanaf 1993 en de #MeToo-beweging begon rond 2017. Tussen die tijd hadden wij gewoon werk, maar je ziet dat de bewustwording van bedrijven vanaf 2017 enorm is gestegen en er een grote stimulans ontstond om hiermee aan de slag te gaan. Dat zijn de vruchten van de beweging geweest. Nu is het de kunst om te zoeken naar een proportionele weg waarin de nuance weer terugkomt. De andere kant van de medaille is dat men niks durft te zeggen en het ontstaan van een cancelcultuur. Wij spreken managers die geen functioneringsgesprekken meer durven te houden omdat ze bang zijn dat het sociaal onveilig wordt. Daar moeten we ook niet terecht komen, want het uit de weg gaan is absoluut geen oplossing.’
Een proportionele weg met genoeg nuance; hoe zou de ideale werkomgeving er volgens u uitzien?
‘Ik denk dan aan een sfeer die niet alleen sociaal veilig is, maar met name psychologisch veilig. Leidinggevenden creëren een veilige sfeer waar tegenspraak wordt aangemoedigd en werknemers openlijk problemen aankaarten. Een psychologisch veilig werkklimaat, dat is de basis voor het tegengaan van ongewenst gedrag.’
De rol van de top
Hoewel beleidsmaatregelen en bewustwording over grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer een basis bieden, blijft de rol vanuit de top doorslaggevend. Leidinggevenden, en hun bijbehorende voorbeeldgedrag, bepalen uiteindelijk grotendeels de werkcultuur, en bewustwording alleen is niet genoeg. Om een veilige werksfeer te creëren moeten leidinggevenden betrokken zijn en actief aandacht geven aan het creëren van een prettige werkomgeving. De veiligheid op de werkvloer moet niet alleen in woorden, maar ook in daden voelbaar worden.